Por Adolfo Plínio Pereira, 03 outubro de 2020.
A HumaRes® – Liderança Humana e de Resultados tem a missão de mostrar aos interessados no fenômeno liderança de que é possível manter os integrantes da equipe satisfeitos com os aspectos relacionais, estruturais e recompensadores do trabalho, mantendo-os focados, motivados, produtivos e conectados aos objetivos da organização, resultante de uma liderança excelente moldada pelo genuíno interesse em fazer bem feito” (PEREIRA, 2017, p. 63).
A Liderança HumaRes® está baseada no Propósito de Vida do Líder e suportada por 08 Pilares, que são Conjuntos de Competências aplicados pelo Líder HumaRes® em todo o tempo, a saber:
– Liderança Humana: (1) Foco em Pessoas, (2) Empoderamento de Pessoas, (3) Carisma, (4) Fortalecimento do Espírito de Equipe.
– Liderança de Resultados: (5) POC – Planejamento, Organização e Controle; (6) Foco em Metas e Objetivos; (7) Qualidade e (8) Mudanças e Inovação.
Neste artigo vamos dar atenção ao Pilar da HumaRes®: Empoderamento de Pessoas.
Um estudo de grande relevância mundial para a formação dos conceitos de Liderança, relacionado ao exercício da Democracia no ambiente de trabalho, foi divulgado em 1939 pelos pesquisadores Kurt Lewin, Ronald Lippitt e Ralph White da Universidade de Iowa, os quais publicaram os estudos que realizaram por durante oito meses com seis grupos de crianças de dez anos. Esses grupos estiveram sob a supervisão de três líderes adultos, um com estilo autocrático, outro democrático e outro observador que procurava não interferir nas atividades das crianças, representando, então, o líder com perfil laissez-faire (o que deixa livre para fazer). Esses adultos participantes do estudo alternavam-se entre os grupos de crianças a cada seis semanas. Tais estudos buscaram comprovar o impacto causado pelos estilos diferentes de liderança e os climas sociais resultantes.
Os estudos de Lewin reforçam a ideia de que o líder democrático é mais aceito pelo grupo de liderados, pois os autores citaram que 19 de 20 meninos gostaram mais de seu líder democrático do que de seu líder autocrático. Mas, o líder liberal também foi bem avaliado pelos jovens, sendo que sete de dez meninos também gostaram do seu líder liberal (LEWIN, LIPPITT, WHITE, 1939).
De ouvir as pessoas até o ponto de empoderá-las, esta é uma estratégia interessante àqueles que desejam ser líderes positivos para suas equipes. Tanto que, nos primórdios dos estudos sobre a Liderança, encontra-se o Modelo Continuum de Liderança, idealizado pelos professores Tannenbaum e Schmidt (1958) cujos estudos são de grande importância para o amadurecimento da equipe para uma efetiva participação nas decisões. Os estudos demonstraram que as formas de liderar estariam conectadas ao comportamento do grupo liderado, sendo que o processo de comando estaria centralizado tanto nos subordinados quanto na chefia. Se o foco estivesse na chefia, haveria ali uma liderança mais autocrática, já quando se voltava para os subordinados, esta seria essencialmente democrática. A Figura 1 apresenta essa linha de raciocínio:
FIGURA 1: Modelo Continuum de Tannenbaum e Schmidt
Vê-se que o modelo de Tannenbaum e Schmidt (1958) destaca uma evolução da relação com os subordinados, partindo de uma posição de liderança mais solitária e absoluta, evoluindo para uma liderança que confia mais em seu grupo. Assim, na medida em que a equipe for evoluindo, mais o líder estará propenso a empoderá-la.
O fato de ouvir os colaboradores com interesse, é o primeiro passo para o empoderamento dos mesmos. Segundo a FIA – Fundação Instituto de Administração (2018, p. 1): “Empoderamento é o processo em que o poder é tomado ou concedido a uma pessoa ou um grupo delas”.
É por isso que, com relação ao desenvolvimento de equipes, sempre digo aos meus alunos e clientes o seguinte: “Se a equipe mostrar-se visivelmente dependente de seu líder e os integrantes parecerem pouco preparados e seguros para decidir questões simples e pouco complexas sem que ele intervenha, então, livre-se desse líder!”. É obrigação do líder desenvolver sua equipe, torná-la independente e autônoma. A cada nova experiência a equipe deve somar um conjunto transformador de aprendizados que a leve a um novo patamar em termos de produtividade e capacidade de solucionar problemas. Só assim a equipe poderá receber missões mais desafiadoras e seu líder estar livre para voos mais altos dentro da organização (PEREIRA, 2017, p. 102).
O empoderamento dos colaboradores também é citado no mundo das organizações como empowerment. Rodrigues e Santos (2001) trazem diferentes entendimentos sobre empowerment:
– Empowerment é o reconhecimento e liberação dentro da organização do poder que as pessoas já possuem na riqueza de seus conhecimentos úteis e na motivação interna (RANDOLPH, 1995, p. 20, apud RODRIGUES; SANTOS, 2001, p. 238);
– Empowerment é um conjunto de procedimentos que buscam a interação e o envolvimento das pessoas com o trabalho e que as impulsionam a tomar iniciativas e a interferir com ações no processo produtivo (HERRENKOHL, JUDSON, HEFFNER, 1999, p. 375, apud RODRIGUES; SANTOS, 2001, p. 238);
Sendo assim, o Líder deve ter em mente que preparar novas lideranças é uma característica muito presente nos melhores líderes das organizações atuais.
O Líder HumaRes® – Humano e de Resultados é reconhecido na organização como um “gerador de novos líderes”, pois, a aplicação na íntegra desta metodologia implica em desenvolver pessoas, já que a força do líder reside na capacidade da equipe, cuja força é resultante de grande troca de informações e contínuo crescimento tanto do líder como dos integrantes de sua equipe. Algo que pode ocorrer com um verdadeiro Líder HumaRes® é ser ultrapassado hierarquicamente por um de seus liderados, o que deverá gerar ao líder de fato a sensação boa de missão cumprida. Todo mestre que se dedica a compartilhar conhecimentos e experiências fica feliz com o desenvolvimento de seus discípulos. Cujas experiências nos remetem às lembranças daqueles e daquelas que foram nossos eternos professores (PEREIRA, 2017, p. 128).
“Ralph Nader, advogado e político estadunidense que se tornou célebre pelas suas campanhas em favor dos direitos dos consumidores nos anos 60, nos dá um ótimo conselho quanto a essa honrosa missão do líder: “A função da liderança é produzir mais líderes e não mais seguidores”” (PEREIRA, 2017, p. 128).
Espero que você tenha gostado desta reflexão e que lhe ajude em sua missão de Liderar pessoas.
Saúde, sucesso e prosperidade aos Líderes HumaRes® de hoje e aos que serão em breve. Um grande abraço e até o próximo artigo com a Graça de Deus.
Adolfo Plínio Pereira, Diretor da HumaRes® – Treinamentos e Desenvolvimento. Administrador, Pós-Graduado em Gestão de Pessoas, Mestre em Desenvolvimento Sustentável e Qualidade de Vida, autor dos livros: Liderança Humana e de Resultados (2014) e Uma Liderança e Valor (2017), criador da Metodologia HumaRes® – Liderança Humana e de Resultados. Possui curso de extensão em Coaching pela Universidad de Cantabria, Espanha e é Professional Self Coach pelo IBC – Instituto Brasileiro de Coaching e IAC – International Association of Coaching.
E-mail: adolfo.pereira@humares.com.br
REFERENCIAS
FIA – FUNDAÇÃO INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO. Empoderamento: o que é, origens e mercado de trabalho. 19 nov. 2018. Disponível em <https://fia.com.br/blog/empoderamento/> Acesso 09 out. 2019.
LEWIN, K.; LIPPITT, R.; WHITE, R. K. Patterns of aggressive behavior in experimentally created “Social Climates”. The Journal of Social Psychology, S. P. S. S. I. Bulletin, 1939, 10, 271-299.
PEREIRA, A. P. Metodologia HumaRes® – Liderança Humana e de Resultados: poderosa transformadora de realidades nas organizações. 20 out. 2019. Disponível em <https://www.linkedin.com/pulse/metodologia-humares-lideran%25C3%25A7a-humana-e-de-poderosa-nas-pereira> Acesso 20 out. 2019.
PEREIRA, A. P. Uma Liderança de Valor. São Paulo: Scortecci, 2017.
RODRIGUES, C. H. R.; SANTOS, F. C. A.Empowerment: Ciclo de Implementação, Dimensões e Tipologia. Gestão & Produção, v.8, n.3, p.237-249, dez. 2001.
TANNENBAUM, R.; SCHMIDT, W. H. How to choose a leadership pattern. In: Harvard Business Review, 36. Jg. 1958, nr. 2, S. 95-101.